"Strategic thinking is the art of outdoing an adversary, knowing that the adversary is trying to do the same as you." - Dixit Avinash and Barry Nalebuff, Thinking Strategically
Um olhar pela paisagem:
A teoria convencional ensina-nos que os primeiros players numa dada categoria do mercado têm sempre vantagem porque são eles que ditam as regras do jogo. Os jogadores ou marcas que entram posteriormente são followers e como tal andam quase sempre a "reboque" das decisões da marca incumbente. É aquilo que em teoria de jogos de estratégia se denomina de um "jogo não-cooperativo": sempre que um jogador age, o outro reage automáticamente de forma a tentar inibir a jogada ou defender-se do primeiro jogador. Trata-se de um jogo dinâmico e de natureza sequencial, sem uma "cartada final" onde o primeiro player ou a marca incumbente tem sempre uma maior vantagem competitiva que os restantes jogadores, dado o facto de ter sido o primeiro:
1) a conquistar quota de mercado num dado segmento;
2) o primeiro a entrar no dia-a-dia dos consumidores.
Tomemos por exemplo o mercado de telemóveis nacional com os seguintes players: TMN, Vodafone e Optimus. Estamos perante um mercado que está saturado de estratégias de marketing me-too , ou seja os jogadores acima referidos encontram-se perante um contexto de jogo sequencial inescapável, onde cada um observa as acções do outros respondendo de seguida. Por muito que se tente criar um nicho de mercado e ser líder no mesmo (através do lançamento de uma nova tecnologia, de um modelo inovador de telemóvel, de um serviço diferenciado ou de um tarifário 'taylor-made' para todos os gostos e necessidades), essa liderança ou vantagem competitiva é sempre temporária. Porquê? Porque por muito que nos tentemos diferenciar da concorrência, a mesma copia-nos de seguida e por vezes até melhor. Além do mais é muito mais fácil oferecer um produto melhor ao consumidor do que comunicar a sua diferença.
Que soluções se avistam no horizonte?
Os nossos conhecidos Al Ries e Jack Trout são da opinião de que as estratégias "better than" não funcionam. "Be the opposite" defende Al Ries é uma estratégia de marketing que funciona para qualquer marca em qualquer categoria de produto. Como tal os jogadores se não se querem atropelar ou canibalizar os clientes uns dos outros devem procurar um posicionamento distinto e diferenciador. Para bater a vantagem competitiva dos primeirosplayers as marcas challenger têm que procurar aquilo que os autores denominam de first-minder advantage . Isto significa, já que eu não consigo superar com as mesmas armas (produto, packaging, distribuição, etc.) a marca líder (nem devo) vou-me distinguir da mesma em termos dos activos intangíveis da minha marca procurando deste modo um posicionamento único e disruptivo na mente dos consumidores - criar uma nova categoria. Alguns exemplos históricos: Bill Bernbach quando criou a campanha 'ugly' para a Volkswagen; a Aviz ao assumir orgulhosamente a sua posição nº 2 no mercado em relação à Hertz; a Ralph Lauren ao criar um posicionamento de 'previlégio' com raízes na burguesia WASP; a Volvo que é sinónimo de 'segurança' e 'durabilidade' e não de design, Tylenol o analgésico que cura a dôr de cabeça sem causar dôr de estômago; a cerveja Beck's ao posicionar-se no mercado americano como a cerveja alemã mais popular na Alemanha, em oposição à Lowenbrau que era a cerveja alemã mais popular na América, o anúncio '1984' da Apple ao posicionar-se contra o 'Big Brother' que a IBM representava; etc.
O processo de posicionamento de uma marca e como a mesma se posiciona na mente dos consumidores é um processo inerentemente criativo. Como é que uma TMN, uma Optimus ou uma Vodafone querem ser reconhecidas ou percepcionadas pelos seus clientes e prospects? Como é que elas são actualmente reconhecidas pela maioria das pessoas? A resposta em nada nos surpreenderia. Porquê? Porque não existe um factor diferenciador entre estas três marcas a nível de posicionamento na mente das pessoas. O que nós vemos hoje em dia no mercado são os jogadores (talvez achando que não se conseguem diferenciar, nem criar um posicionamento distinto) a utilizarem as mesmas estratégias uns dos outros: a mesma oferta de serviços, os mesmos tarifários, o mesmo target com os mesmos códigos de comunicação (fun, cool, moderno, activo) ... o mesmo ruído visual e sonoro com ligeiras diferenças. O marketing, como nos relembra o Al Ries: "não é uma batalha de produtos, mas de percepções". A percepção generalizada que os consumidores têm destes três players é que em nada são diferentes e em tudo são iguais.
Em jeito de conclusão (ainda em aberto):
A teoria convencional também nos diz que podem existir dois líderes em cada categoria. Se não quisermos criar uma nova categoria via posicionamento podemos sempre tentar ser líder em volume ou líder em pensamento - aquele que toda a gente fala e que tem um elevado grau de notoriedade. Mas de que vale termos uma marca challenger com elevados níveis de recordação se: não consegue angariar mais clientes e gerar um maior volume de negócios; ou se pelo contrário, mas também negativo, deixa fugir alguns dos seus clientes para a marca incumbente?
Um aforismo final:
Não existe escapatória à lógica da mão invisível do mercado, a concorrência se abrandamos engole-nos; se corrermos morde-nos. Como tal é preferível continuar a correr e de preferência mais depressa, ou então seguir por um atalho e não pela mesma estrada onde seguem os que partiram em primeiro.